ტერმინთა ლექსიკონი · თანამშრომელთა განვითარება

მემკვიდრეობის დაგეგმვა

ასევე ცნობილია როგორც: მემკვიდრეობის გეგმა, ლიდერების რეზერვი, კადრების რეზერვი, ტალანტების რეზერვი

მემკვიდრეობის დაგეგმვა არის თანამშრომელთა მიზანმიმართული გამოვლენისა და განვითარების პროცესი, რათა მათ საკვანძო პოზიციები დაიკავონ, როცა ამ პოზიციების ამჟამინდელი მფლობელები წავლენ. ის მოიცავს დაგეგმილ წასვლებს (პენსიაზე გასვლა, დაწინაურება), დაუგეგმავ წასვლებს (მოულოდნელი წასვლა საკუთარი სურვილით, ავადმყოფობა) და განვითარების იმ გზას, რომელიც საჭიროა, რომ შიდა კანდიდატები ვაკანსიის გაჩენამდე მზად იყვნენ.

კომპანიები, რომლებსაც მემკვიდრეობის გეგმა არ აქვთ, თანამშრომლების წასვლას საგანგებო სიტუაციად აღიქვამენ — პოზიციის შევსებას ზეწოლის ქვეშ ცდილობენ, ავტომატურად ძვირადღირებულ გარე კანდიდატებს მიმართავენ და 6–18 თვის განმავლობაში კომპეტენციების ნაკლებობას ეგუებიან. კომპანიები, რომლებსაც მემკვიდრეობის გეგმა აქვთ, წასვლას გარდამავალ პროცესად აღიქვამენ — შიდა კანდიდატები წინასწარ ემზადებოდნენ, განვითარების გზა დაგეგმილია, საქმეების გადაბარება კი სტრუქტურირებულად ხდება. სხვაობა ჩანს უწყვეტობაში, ხარჯებსა და კომპანიის უნარში, ლიდერები შიგნით გაზარდოს და არა მუდმივად გარედან „იყიდოს“.

რას მოიცავს, როგორც წესი, მემკვიდრეობის გეგმა

კრიტიკული როლები — განისაზღვრება გავლენისა და ჩანაცვლებადობის მიხედვით და არა ორგანიზაციულ სქემაში დონის მიხედვით
მემკვიდრე კანდიდატები თითოეული როლისთვის — 1-დან 3-მდე კონკრეტული ადამიანი მზადყოფნის სხვადასხვა დონით
მზადყოფნის ვადები — „მზადაა ახლავე“, „მზად იქნება 12 თვეში“, „მზად იქნება 24 თვეში“
განვითარების გეგმა თითოეული კანდიდატისთვის — გამოწვევის შემცველი დავალებები, ფორმალური სწავლება, მენტორობა
რისკების რეესტრი — როლები, რომლებსაც შიდა მემკვიდრე არ ჰყავთ (საჭიროა გარედან დაქირავება ან სწრაფი განვითარება)
განხილვის პერიოდულობა — როგორც წესი, ყოველწლიურად, რისკის ქვეშ მყოფ როლებზე კი კვარტალური შემოწმებებით

როდის ხდება მემკვიდრეობის დაგეგმვა კრიტიკული

5–20-კაციან კომპანიებში მემკვიდრეობის დაგეგმვა ძირითადად არაფორმალურია — დამფუძნებელმა იცის, ვის შეუძლია პასუხისმგებლობის აღება. 30-ზე მეტი თანამშრომლის შემთხვევაში მემკვიდრეობის ფორმალური დაგეგმვა უკვე ამართლებს: როლები იმდენად სპეციალიზებულია, რომ მათ იმპროვიზაციით ვერავინ შეასრულებს, ხოლო გარედან არასწორი დაქირავების ფასი (6+ თვე სრულ პროდუქტიულობამდე, წარუმატებლობის შემთხვევაში 3–6 თვე გათავისუფლებამდე) განვითარებაში ჩადებულ დროს აღემატება. აღმასრულებელი როლებისთვის მემკვიდრეობის დაგეგმვა სავალდებულოა — ფინანსური დირექტორის (CFO) ან ტექნოლოგიური დირექტორის (CTO) დაკარგვა მემკვიდრის გარეშე დირექტორთა საბჭოს დონის არეულობას იწვევს.

ხშირად დასმული კითხვები

რა არის მემკვიდრეობის დაგეგმვა?

თანამშრომელთა მიზანმიმართული გამოვლენისა და განვითარების პროცესი, რათა მათ საკვანძო პოზიციები დაიკავონ, როცა ამჟამინდელი მფლობელები წავლენ — იქნება ეს დაგეგმილი (პენსიაზე გასვლა) თუ დაუგეგმავი (მოულოდნელი წასვლა საკუთარი სურვილით).

რამდენი მემკვიდრე უნდა ჰყავდეს ერთ როლს?

როგორც წესი, 1–3. ერთი კონკრეტული კანდიდატი, რომელიც „მზადაა ახლავე“, სურვილისამებრ ერთი, რომელიც „მზად იქნება 12 თვეში“, და ერთი, რომელიც „მზად იქნება 24+ თვეში“ — უფრო ხანგრძლივი განვითარების გზისთვის. როლები, რომლებსაც შიდა მემკვიდრე საერთოდ არ ჰყავთ, რისკების რეესტრში შედის.

როდის უნდა დაიწყოს კომპანიამ მემკვიდრეობის დაგეგმვა?

ფორმალურად — დაახლოებით 30 თანამშრომლიდან, როცა როლების სპეციალიზაცია საქმეების არაფორმალურ გადაბარებას სარისკოს ხდის. აღმასრულებელი როლებისთვის — პირველივე დღიდან: ფინანსური დირექტორის (CFO) ან ტექნოლოგიური დირექტორის (CTO) დაკარგვა გეგმის გარეშე დირექტორთა საბჭოს დონის სერიოზულ არეულობას იწვევს.

უნდა იცოდნენ თუ არა მემკვიდრეებმა, რომ მათ კონკრეტული როლისთვის ამზადებენ?

პრაქტიკა არაერთგვაროვანია. დადებითი მხარე: განვითარება უფრო მიზანმიმართულია, კანდიდატი კი კომპანიაში რჩება. უარყოფითი მხარე: ჩნდება მოლოდინები, ხოლო თუ როლი არ გათავისუფლდება, თანამშრომელი მოტივაციას კარგავს. კომპანიების უმეტესობა თანამშრომელს ატყობინებს, რომ ის „მაღალი პოტენციალის“ თანამშრომელთა პროგრამაშია, მაგრამ კონკრეტულ პოზიციას, რომლის მემკვიდრედაც მოიაზრება, არ ასახელებს.